Принимать непопулярные решения приходится каждому эффективному руководителю. Не только когда в компании наступают трудные времена.
Чаще даже наоборот – в ходе «прорывных» моментов, на этапах роста и перехода в новые рыночные реалии. Такой переход практически всегда сопровождается ломкой (в большем или меньшем масштабе) существующих бизнес-моделей, структуры взаимодействия между подразделениями, борьбой с консервативными элементами. Но важно понимать и принимать как должное: бизнес меняется вместе с миром – чтобы не оказаться в аутсайдерах, нужно уметь и строить, и ломать.
Не так страшны изменения
По личному руководящему опыту и, исходя из практики работы в нашей компании, могу сказать, что главная опора для авторитета топа в условиях принятия непопулярных решений – честная и постоянная коммуникация с подчиненными.
Как правило, люди больше боятся неизвестности, чем самих мер, последствий и изменений. Вот решится на эту честность и есть самое сложное.
Предположим, вы проводите оптимизацию штата, проще говоря, вынуждены расстаться с частью сотрудников (в силу необходимости замещения их функций более сильными специалистами или автоматизации бизнес-процессов, что сейчас повсеместно).
В такой ситуации руководителю просто преступно молчать и ставить людей перед фактом, не предупредив и не поговорив с ними заранее. Именно сам акт открытого разговора, подробного объяснения причин и логики начальства (лучше в форме обмена мнениями и с просьбой к самим сокращаемым – высказать своё отношение) снимет естественный негатив и покажет вас как лидера.
Нередко в ходе такой беседы приходит неожиданное «озарение», появляется другой взгляд на проблему, она вообще может испариться.
Меняем ракурс на внутренних промоутеров
Отличный способ превращения непопулярных мер в популярные – это работа с внутренними промоутерами. Они есть практически в любом коллективе. Как правило, это люди, которые «болеют» за компанию, уважаемы коллективом, иногда демонстративно состоят и воспринимаются как некоторая оппозиция к руководству (последнее обычно знает и использует по назначению). Действуйте через них, но только, опять же, после открытого разговора. Поддержка непопулярных решений неформальными лидерами в наименьшей степени нанесёт ущерб имиджу руководителя. Кстати, можно пойти и от обратного. Это только повысит ваш рейтинг демократичности.
Работа с внутренними лидерами мнений – отличный инструмент при переходе на новый формат темп или большие объемы работы, когда нужна мобилизация всех сил.
Ещё один важный момент при внедрении любых непопулярных решений – важно доносить до сотрудников цель и предполагаемый результат принимаемых мер. Причем лучше (если это возможно), чтобы о планах знала большая часть коллектива, а не только объекты воздействия.
В противном случае возникает «незнание», которое в свою очередь порождает страх, а на страхе, как известно, можно выстроить только фикцию авторитета и уважения.
Деловой Петербург
